Google似乎實現了資訊科技專家嚮往、卻很少實現的願景：科技不只應用於支援公司的業務，更應用來創造策略性機會，規畫資訊科技架構時，就應謹記「創造策略性機會」的目標。我們相信，Google很可能是網際網路時代的管理實務典範。
如何以Google為師？
Google對基礎設施的投資規模之大，極少組織能望其項背，但還是可以仿效Google的做法。
1：控制自己的生態系統
Google就像拱門上方中間那塊鞏固整體結構的「拱心石」（keystone），把所有磚塊維繫在各自的位置。Google擁有自身所處的生態系統，也是這個系統的營運者，可以控制系統的演變過程，並且很有效率地取得系統創造的大部分價值。系統內的每一筆交易都要經過Google的平台執行，因此Google明白有哪些伴隨交易而來的完整資訊，也能取得那些資訊；所有可能創造營收的來源，都以Google為樞紐。
2：運用架構控制力量
Google和開發出某種應用的第三方，都不知道顧客是否覺得這項應用很實用，因此第三方開發者也許不想一開始就和Google協商合約和如何分配收入的問題。顧客得到的好處是，能夠更快取用豐富的創新；Google得到的好處是，能夠獲得額外的流量來源，吸引更多流量造訪它的平台；開發者的好處則是，如果他們推出的應用能夠創造出足夠價值，他們就能跟Google展開談判，討論收入分配協議。但能不能擁有架構控制權，取決於Google是否有能力追蹤新服務的表現、是否有能力選擇要不要供應某種服務，以及那項服務功能的大部分價值是否來自Google。
Google文化DNA(1)：把創新當成分內工作
Google能夠成功創新的明顯理由，就是把創新排入員工的工作時間表。Google的員工按照公司規定的創新時間分配制度工作，而Google的新構想往往是由基層員工開始發想，再向上推動。技術性員工依規定，得花80％的時間在搜尋和廣告這兩項核心業務，20％的時間用在自己選擇的技術性專案。
Google文化DNA(2)：消除每個轉彎處的摩擦
員工必須根據自己的構想，做出原型版本、試行運作，並且進行對照實驗（controlled experiment），找實際的使用者來測試；通過審核後，才能成為正式授權的專案。Google 的創新方法是高度即興式的，公司任何一位工程師都有機會研發新產品或新功能。由於每個人都能擁有這種影響力，因此Google不只吸引高素質的員工前來投效，也創造大量的新構想和新產品。
Google文化DNA(3)：讓市場選擇產品
新產品該如何搭配在一起，Google並沒有一套宏偉的規畫。相反地，Google的高階主管認為，使用者會決定創新的成敗，總有些產品會暢銷、彼此相輔相成，而有些產品會逐漸式微，隨著這些發展，公司的策略也會逐漸浮現。Google的產品策略，可說是「向群眾取經」（crowdsourced）。這個過程的重點，不在於找到完美的產品，而是創造許多可能很有用的產品，然後由市場決定何者最好。Google的設計原則，包括「先求無所不在，再談營業收入」，以及「先求實用性，再談可用性」。
Google文化DNA(4)：不怕失敗和欣賞混亂
繼搜尋和廣告之後，Google正在尋找第三樣暢銷商業產品。它的做法是推出多樣產品，期待其中一些能夠造成轟動。既然採用百花齊放的策略，勢必會有許多產品失敗。但是Goo le的高階主管不怕失敗，甚至鼓勵失敗。施密特向《經濟學人》（Economist）說：「拜託，要失敗就失敗得快一點，這樣才能再試一次。」
談到Google的創新，「混亂」（chaos）一詞就會浮上心頭。秀娜．布朗當上Google事業營運資深副總裁前，和人合寫過一本書，副題為「策略是有組織的混亂」（Strategy as Structured Chaos）。布朗的部屬、人事單位主管拉斯洛．波克向《經濟學人》表示：「我們算是滿喜歡混亂的。人們彼此碰撞，不知何去何從，創意就在其中產生。」這表示，從Google土地上冒出的革命性新產品，並不會一出現就馬上受到重視。
創造為成長奠基的文化
從技術和資料的角度來說，大部分公司都不難採用Google那種分析性和民主化的創新決策方法。真正讓Google脫穎而出的，其實是企業文化。
Google的文化相當獨特，其他網際網路公司的文化只有部分層面與Google相似。那主要是技術掛帥的文化，每個人都必須靠自己的創意品質和技術才華才能出頭。從Google倚重預測市場，就可以看出它非常重視員工的才智和意見。同樣地，把創新排入工作時間表，表示它極為重視員工的創造力。Google也試著在知性面提供許多啟發刺激，這是向最優秀、最聰明的技術專家學習討教的大好機會。有位員工在Google Jobs網站上說，他最喜歡的福利，是公司定期舉辦的「科技漫談」（Tech Talks）演講系列，邀請世界各地的傑出研究人員來演講。
在網路時代創新，必須具備一些動態的能力，包括預測市場的變化，迅速供應新產品和新功能。Google已經投入大量金錢和心力，在快速變動的商業環境中，培養創新成功的能力；並且在組織文化和創新流程等方面，率先使用一些方法，不斷吸引高素質的員工。Google也為生產力和成長，樹立起21世紀的新標準。如果公司雇用知識工作者，並且需要創新，你還能夠慢慢觀察Google的做法長期是否奏效嗎？你恐怕應該快點跟進效法才對。
如何以Google為師？
Google對基礎設施的投資規模之大，極少組織能望其項背，但還是可以仿效Google的做法。
1：控制自己的生態系統
Google就像拱門上方中間那塊鞏固整體結構的「拱心石」（keystone），把所有磚塊維繫在各自的位置。Google擁有自身所處的生態系統，也是這個系統的營運者，可以控制系統的演變過程，並且很有效率地取得系統創造的大部分價值。系統內的每一筆交易都要經過Google的平台執行，因此Google明白有哪些伴隨交易而來的完整資訊，也能取得那些資訊；所有可能創造營收的來源，都以Google為樞紐。
2：運用架構控制力量
Google和開發出某種應用的第三方，都不知道顧客是否覺得這項應用很實用，因此第三方開發者也許不想一開始就和Google協商合約和如何分配收入的問題。顧客得到的好處是，能夠更快取用豐富的創新；Google得到的好處是，能夠獲得額外的流量來源，吸引更多流量造訪它的平台；開發者的好處則是，如果他們推出的應用能夠創造出足夠價值，他們就能跟Google展開談判，討論收入分配協議。但能不能擁有架構控制權，取決於Google是否有能力追蹤新服務的表現、是否有能力選擇要不要供應某種服務，以及那項服務功能的大部分價值是否來自Google。
Google文化DNA(1)：把創新當成分內工作
Google能夠成功創新的明顯理由，就是把創新排入員工的工作時間表。Google的員工按照公司規定的創新時間分配制度工作，而Google的新構想往往是由基層員工開始發想，再向上推動。技術性員工依規定，得花80％的時間在搜尋和廣告這兩項核心業務，20％的時間用在自己選擇的技術性專案。
Google文化DNA(2)：消除每個轉彎處的摩擦
員工必須根據自己的構想，做出原型版本、試行運作，並且進行對照實驗（controlled experiment），找實際的使用者來測試；通過審核後，才能成為正式授權的專案。Google 的創新方法是高度即興式的，公司任何一位工程師都有機會研發新產品或新功能。由於每個人都能擁有這種影響力，因此Google不只吸引高素質的員工前來投效，也創造大量的新構想和新產品。
Google文化DNA(3)：讓市場選擇產品
新產品該如何搭配在一起，Google並沒有一套宏偉的規畫。相反地，Google的高階主管認為，使用者會決定創新的成敗，總有些產品會暢銷、彼此相輔相成，而有些產品會逐漸式微，隨著這些發展，公司的策略也會逐漸浮現。Google的產品策略，可說是「向群眾取經」（crowdsourced）。這個過程的重點，不在於找到完美的產品，而是創造許多可能很有用的產品，然後由市場決定何者最好。Google的設計原則，包括「先求無所不在，再談營業收入」，以及「先求實用性，再談可用性」。
Google文化DNA(4)：不怕失敗和欣賞混亂
繼搜尋和廣告之後，Google正在尋找第三樣暢銷商業產品。它的做法是推出多樣產品，期待其中一些能夠造成轟動。既然採用百花齊放的策略，勢必會有許多產品失敗。但是Goo le的高階主管不怕失敗，甚至鼓勵失敗。施密特向《經濟學人》（Economist）說：「拜託，要失敗就失敗得快一點，這樣才能再試一次。」
談到Google的創新，「混亂」（chaos）一詞就會浮上心頭。秀娜．布朗當上Google事業營運資深副總裁前，和人合寫過一本書，副題為「策略是有組織的混亂」（Strategy as Structured Chaos）。布朗的部屬、人事單位主管拉斯洛．波克向《經濟學人》表示：「我們算是滿喜歡混亂的。人們彼此碰撞，不知何去何從，創意就在其中產生。」這表示，從Google土地上冒出的革命性新產品，並不會一出現就馬上受到重視。
創造為成長奠基的文化
從技術和資料的角度來說，大部分公司都不難採用Google那種分析性和民主化的創新決策方法。真正讓Google脫穎而出的，其實是企業文化。
Google的文化相當獨特，其他網際網路公司的文化只有部分層面與Google相似。那主要是技術掛帥的文化，每個人都必須靠自己的創意品質和技術才華才能出頭。從Google倚重預測市場，就可以看出它非常重視員工的才智和意見。同樣地，把創新排入工作時間表，表示它極為重視員工的創造力。Google也試著在知性面提供許多啟發刺激，這是向最優秀、最聰明的技術專家學習討教的大好機會。有位員工在Google Jobs網站上說，他最喜歡的福利，是公司定期舉辦的「科技漫談」（Tech Talks）演講系列，邀請世界各地的傑出研究人員來演講。
在網路時代創新，必須具備一些動態的能力，包括預測市場的變化，迅速供應新產品和新功能。Google已經投入大量金錢和心力，在快速變動的商業環境中，培養創新成功的能力；並且在組織文化和創新流程等方面，率先使用一些方法，不斷吸引高素質的員工。Google也為生產力和成長，樹立起21世紀的新標準。如果公司雇用知識工作者，並且需要創新，你還能夠慢慢觀察Google的做法長期是否奏效嗎？你恐怕應該快點跟進效法才對。
（本文取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年4月號，作者艾爾是美國麻州貝伯森學院科技作業、資訊管理副教授；戴文波特是貝伯森學院的總統卓越資訊科技與管理教授）
